为什么星巴克不降价？

星巴克自从1996年在银座开设一号店以来，为日本的咖啡文化带来了创新，并以其独特的经营战略提出了咖啡休息时间的新形式，并且不断成长起来。

我们以星巴克的战略为参考，来思考一下品牌的意义与价格的关系。

打消了“星巴克的咖啡很贵”这一想法的品牌力量

中国的中央电视台在2013年曾报道过“星巴克在中国获取暴利”，指出星巴克价格过高，对外资企业进行了谴责。星巴克在中国的价格，据说比日本和美国等地的价格都高。

事实上，一杯小杯的拿铁在中国的价格大约为430日元，在美国大约为270日元，中国的价格是美国的1.6倍（日本是330日元）。

这个差价，的确会引来这样的批评。

但是网上有很多人认为“星巴克提供了舒适的空间”“去了星巴克，可以了解自己喜欢的咖啡”，诸如此类意见不断增加，抵制了那些批评意见。

对于后者的观点，上海的星巴克设有“咖啡教室”的服务项目，为以团体形式到访的顾客配备讲师，讲解与咖啡相关的知识（在日本也有咖啡讲座）。顾客可以更加了解咖啡，对咖啡文化产生兴趣，成为星巴克的“粉丝”。

可以说，追求高品质的顾客挽救了星巴克。星巴克公司为了使“星巴克”形成品牌化采取了高价格战略。因为中国的人均收入低于日本，所以中国的星巴克推出比美国的价格还高的咖啡时受到了批评。

但是，高价格的设定会令前往星巴克的顾客产生一种优越感，造成与他人形成差异的效果。高价格战略，作为高附加价值战略的方法之一在中国得以适用。

在日本说起“星巴克”，也会有很多人觉得很时髦。不仅是价格，那种营造出来的时尚感（星巴克店内的氛围、位于黄金地段等），会让来到星巴克的顾客点上一杯精心制作的咖啡，不仅可以小憩，还能让他感觉仿佛置身于某种具有身份地位的场所之中，因而情绪高涨。

如此，便实现了高附加价值战略的目的。

打造品牌的必要条件

可以说星巴克在打造品牌上是成功的。

所谓“品牌”原本是指使用文字、图形来表示的商品或服务名称的商标。文字信息表示的是品牌名称，图形信息表示的是品牌标志。例如，“苹果”是品牌名称，苹果形状的图案是品牌标志。

但是，如果以与经营之间的关系来定义的话，品牌就是“商品、服务所具有的个性、特长、印象”，这样应该更容易理解。

对于如何打造品牌的个性、特长、印象（品牌化），让我们从经营战略、市场营销战略的角度来整理一下。想想星巴克的例子。

1.彻底贯彻使命

星巴克具有明确的使命，即“激发并孕育人文精神—每人、每杯、每个社区”。每个员工都被要求彻底贯彻这一使命。

这个使命的如下含义，更容易被理解。

（1）全心全意制作咖啡，总是提供美味的咖啡。

（2）微笑待客，让顾客感到安逸，并且营造出让人还想再来光顾的氛围。

（3）在时尚的店铺里提供以上服务。

2.赢得顾客的信赖

星巴克的使命中所包含的信息，最终都是为了构筑与顾客之间的信赖关系。人与人之间的信赖关系，是从遵守约定开始的。信赖关系会因为迟到、说出的话没有做到等琐事而遭到破坏。

星巴克不降价，正是考虑到“价格也是和顾客的约定”。如果降价的话，就会让人有“那之前的价格是怎么回事”这样的疑问，令人产生不信任的感觉。

就好像一件售价5万日元的大衣，在打折时便宜了一半，会让人觉得原价5万日元太贵了。花5万日元购买的顾客，就会产生不信任的感觉。这种价格策略在各行各业中都能经常看到，但这并不是打造品牌的良策。

就算星巴克的业绩出现下滑，星巴克也不会发送印有优惠券的传单来招揽顾客。这是因为旨在短期内提升销售额的策略，会破坏星巴克与顾客之间的信赖关系，有损它的品牌。打造品牌需要经历漫长的过程，但破坏却是瞬间的。

麦当劳曾经因为使用过期鸡肉和食物中混入异物的问题，损坏了品牌的声誉，之后导致客流量大幅减少，业绩一度低迷。看到这个例子，大家就应该明白了。

从会计（计数感觉）的角度来看，如果品牌受到破坏，那么为了品牌成长而长期投入的成本（投资），就算累计今后所有的销售额恐怕也无法收回。也就是说，“长期的销售额-长期的投资总额”会呈现赤字（亏损）。

3.用服务回馈

可以说星巴克不是在销售商品（咖啡），而是在销售服务。服务提供了第三场所（第三空间）。不是在家，也不是在办公室或学校，营造出符合第三场所的氛围才是关键所在。

这里具有充满时尚气氛的装修、光线较暗的灯光、沙发的摆设等，这一切都让人想在此久留。能看到整条街道的露天阳台，也是作为第三场所不可缺少的。店内全面禁烟，现在看来是理所应当，但在当时这是很重要的氛围服务。星巴克禁烟的理由是“香烟会影响咖啡的味道”，完全是从咖啡的角度来考虑。这也是贯彻使命时必不可少的，是在为品牌力量的成长做出贡献。

业绩曾一度低迷的麦当劳于2014年8月开始实行全面禁烟。其理由是“为了孩子和老年人的健康，希望大家在干净的空气中品尝美食”。但这听上去并不是为了彻底贯彻使命（经营战略的抽象概念），而是作为打破销售低迷的方法（市场营销战略），如此策略令人怀疑能否抓住新顾客的心。这与基于明确的使命，打磨品牌力量的星巴克之间的差距显而易见。不得不说反复实行降价策略的麦当劳推出的全面禁烟，距离品牌化还相差甚远。

星巴克的食品菜单并不丰富。这是为了与Doutor Coffee等致力于提供食品的自助式咖啡店形成差异化。这里不是吃饭的场所，而是远离家庭、职场、学校等，用于转换心情的第三场所，要想实现这种经营战略，就必须具备专注于咖啡的专业性。

4.商品、服务的专业性和员工教育

对于提供的商品和服务，具备专业性是非常重要的。如果不具备专业性，就无法获得顾客的信任，也无法用服务来回馈顾客。

星巴克很重视专业性，并且具备全面培训员工的机制。在一般的餐饮店，培训时间最长不过3天，但是在星巴克，不管是打工的学生，还是正式员工，都要参加80小时的培训，大约用两个月的时间进行。员工参加培训之后，才能首次作为咖啡师在店里工作。

一旦作为咖啡师工作，员工就会被设定更多的目标：挑战成为咖啡师教练、黑围裙、值班主管（时间段负责人），让自己不断提升。这种培养人才的机制，已经成为实现星巴克离职率较低的原动力。

员工教育，已经产生了令人更加喜欢星巴克的效果。工作热情提高了，对顾客的服务质量也就自然提升了。星巴克这个品牌，是由非常喜爱星巴克的员工们打造出来的。你喜欢你的公司吗？

星巴克全部都是直营店。为了提升销售额和扩大市场，虽然可以通过招募加盟店实行特许经营模式，但是这并不适合贯彻星巴克的使命。星巴克为了贯彻员工教育、提高店铺服务质量的使命，适合采用直营店的模式。麦当劳过去也曾以直营店为主进行经营，但是为了快速提升销售额，开始推行特许经营模式，而这种模式成为引发众多问题的原因之一。

从会计学（计数感觉）角度来考虑，打造品牌化需要投入很多固定费用。员工的培训费、人工费、店铺设施的投资（折旧费、租赁费）、提升作为第三场所的存在感的投资，这些都是必不可少的固定费用。我们可以发现，固定费用能够产生附加价值的策略，在星巴克已经得到了实践。

教育效果的呈现需要花费时间，但是其效果必然会出现。可以说星巴克没有追求短期利益，而是在以长期利益为目标。