实体商超转型的“多点”路线

编者按：2015年8月的某天，我供职平台的主编对我说，有一家新创业的企业，你有兴趣采访不？“它属于哪一类？”我问，“去了就知道”，主编回答。

这个机缘让我接触到多点这家创业公司。

在2020年的今天，实体商超线上线下融合已经被普及，分布式物流也被巨头们演绎得越来越成熟。

但在2015年的时候，多点的做法，既不属于B2C电商，也不属于实体商超的自我革新，我在成文时，总结为“第三方力量”。我能理解，当主编在给我派任务时，也很难对其进行归类，可能是认为，长期跑零售电商消费条线的我，应该更适合去做这样一个选题。

就这样，2015年9月的某天上午，我和杂志社摄影师一大早就来到多点办公室，我对五个创始人分别作了系统访谈。

很庆幸有那样一个早晨，让我提前感受到中国零售业即将要成型的一种模式，在今天看来，这就是盒马鲜生、达达们的雏形啊，而在当时，还没有一篇文章能这样清晰而完整的呈现，未来五年甚至十年，中国线下商超的转型方向。

这篇稿件发布后，推了钛媒体头条，多家网站转载。读者中，有一位老先生，阅读时认真做了笔记，还发布在微博上，当同事把这个信息转给我时，我忽然觉得记者在挖掘真实和呈现更为真实的商业形态上，责任重大，因为在某个隐秘的角落，一群素昧谋面的人竟然这么信任你的文字。

后来，刘江峰离职，我陆续接触到多点的后两任CEO。创始团队中的林捷，在多点比较艰难时候成为“救火员”，我对他有过两次采访，直至他最后去创办无人零售项目，都还在关注这个团队。

如今，那个被称为F5的初创团队，只剩下张峰，现在也常见他在公开场合发言。多点后来的负责人刘桂海，2017年采访时得知，他是从物美体系里提到多点团队来的。

今日的多点已经不是起点时期的样儿，在公开场合，这最初的五个人，已不被提起的有四个，他们书写的企业史上的“创始人”，也摇身一变地成为另一个人。其中发生了什么，我一直好奇。

新经济沸点经授权转载了海豚智库的一篇文章，他对于多点的三点疑问，也是我从去年起一直想问和写作的。

但我不忍动笔。

采写|新经济沸点 郭娟

2015年9月的某晚，朝阳区的一家物美超市里，一天的销售高峰即将结束，一个不太显眼的地方，几个穿着橙色T的员工正忙着分拣包裹，他们是多点的配送员。

就在几个小时、甚至是一个小时前，多点的用户在APP上下单，他们有的可能刚下班回家，或者在下班前点的单，又或者是在回去的路上抽空下了单，多点的配送员接到订单信息后，便与超市相关人员一起拣货，然后在此打包。

一个小时后，这些包裹将会被分发配送到指定地点。

像这样借助商超为库存、以生鲜品类为突破口、自建物流配送体系的运作方式，便是多点正在做的事。

离开华为后不久，刘江峰便被多点这个项目吸引，这位前华为荣耀的总裁认为：“过去几年，中国平台电商的发展以某些品类为突破口，已经产生了巨头，但唯独生活和生鲜电商类别在未来3~5年会出现一家独角兽企业。”

美国调研机构沙利文在《中国生鲜电商市场研究》报告中指出：受国内生鲜消费拉动、国家涉农电商政策指引和资本的强力推动，国内生鲜电商市场将会继续保持高增长势头，预计在未来5年内突破1000亿人民币（2015年数据）。

然而，生鲜品类也是电商领域最难啃的骨头，芹菜一斤0.99元，皇冠梨8元钱3个，这样的超市定价又有多少利润空间呢？此其一，其二是生鲜电商对物流配送的要求更高，有些生鲜需要全程冷链，而冷链配送一向被视为物流配送中的“珠穆朗玛峰”。

刘江峰在一次演讲中提道，顾客的“挑剔”也是这个领域不好运作的原因，“成功配送过9次，但是失败的配送有1次，顾客都会对服务不满。”

多点的创始人团队堪称豪华——刘江峰曾担任华为荣耀总裁，李文智是前华为海外地区部总裁，林捷是前京东副总裁，韩鑫曾是唯品会美国研发中心总经理、张峰在美国留学时便把零售业的uber——Instacart研究得很透彻，回国后也在物美做与电商相关的工作。

这样的组合很难不让人把他们与小米的创始团队作比较，据多点透露，目前他们已获得IDG 1亿美元的天使投资。而对此前盛传的物美超市入股的话题，多点表示，物美只是战略合作方。

前端，多点需要与商超信息系统深度对接，这样才能让超市货品同步到多点的APP和公号上，因此，当消费者打开多点、寻找超市时，麦德龙的界面与物美的展示完全不一样。

后端，多点自建物流，目前有2500名配送员，联合创始人林捷是耶鲁博士，在多点负责物流，他被大家笑称为“学历最高的配送员”，他告诉记者，与那些用“中央电商思路”来做生鲜电商的物流不同，多点把每个超市视为“分布式电商仓库”，以实现多点对多点，这大概就是多点这个名字的由来。

商超的电商化困局

在北京物美的一些大卖场里，多点的易拉宝还随处可见。2015年5月，物美选择与多点合作，随后，物美有超过150个门店接入多点的服务，而且在物美的某些大卖场里还开通了专门针对多点的收银通道。

物美的一位负责人在接受采访时表示：“我们也在考虑，到底哪种方式做电商合适，是互联网公司，还是线下企业，但我们不排斥与外界合作。”运作4个多月后，从多点上引到物美的销量增加了30%，这给物美的电商转型尝试增强了信心。

在过去，商超的电商化转型一直有一个怪圈：不转型等死，转型找死。

2014年的时候，大润发轰轰烈烈地上线的飞牛网曾被视为这个领域的希望，它的思路是，消费者通过大润发的官网、飞牛的APP以及公众号等渠道都可以下单，门店变为电商的提货点，当时，飞牛网的首席执行官黄明端透露：“或许可能会自建物流”，运作一年后，今年的最新数据显示，飞牛网在2014年亏损了1.64亿元。

同样是2014年，永辉超市全国信息中心的高级经理冯辉在接受记者采访时表示：“永辉超市到目前为止都没有想好电商转型的方向，B2C也好，O2O也好，对目前的永辉超市来说，都不是提高用户体验的方式。”

连锁超市的电商变革，除去没想好、自我变革外，物美与多点的合作案例，或许是第三种思路：引入第三方力量。

张峰在美国留学时就观察到零售业的线上线下的界限越来越模糊是大势所趋，它还研究过美国的一家软件公司Instacart，这家被视为“零售业共享经济的范本”的企业，全体员工不超过100人，一方面与美国的超市对接，另一方面推行物流众包，轻盈运作，资料显示，2014年年底Instacart的估值已经达到20亿，先后获得三轮融资，融资额达到2.75亿美元。

张峰很喜欢这个模式，回国后到物美工作就想做与此相关的工作，但是运作下来，他觉得很难，因为物美是一家很传统的企业，“许多想法无法推进。”多点的另一个联合创始人李文智此前为华为海外地区部总裁，目前在多点除了管理行政人事方面的工作，还负责公司BD和战略制定，他分析：

“无论是B2C还是O2O，需要先行投入大量的钱去解决技术问题，整合资源，但是效果还待观察，这让商超在投入上有点放不开手脚，有些商超董事会甚至对此类变革不批准资金。最重要的一点还是文化的冲突，商超是做传统零售的企业，一分钱的投入都会算得很细，而互联网是另一套思路，例如羊毛出在猪身上的思维，两种截然不同的思维和基因放在一起会导致很多问题。”

在业内人士看来，缺乏互联网基因的零售企业在电商方面的探索一向是闭门造车多过开放合作，这样下去烧钱似乎是没有尽头的，也超出了传统零售企业的承受能力，引入外力合作共赢是一条可以尝试的出路。

据了解，亏损了1.64亿元的飞牛网也在转变思路，做平台，除了帮助大润发转型电商外，还引进多家品牌商的合作来达到止损的目的，而且它此次转型的重点放在了生鲜品类，这与多点切入线下商超的思路不谋而合，那接下来的问题是，为什么商超的电商化改造要从生鲜入手呢？

其实，在被电商蚕食线下的困境里，生鲜一直是电商想涉足却没有做好的领域，自2014年起，各大平台电商加大对生鲜的投入，但去年年底，中国零售业生鲜研究中心委员李长明接受采访时表示，99%的生鲜电商都在亏损中。

这说明电商并非万能，生鲜反倒是传统商超的机会，以永辉超市为例，最早帮助当地政府解决农超对接问题，这让永辉的生鲜供应链做到全国知名，此后，永辉一共在全国开通了314家连锁店，并在生鲜的基础上扩充品类，成为一个综合大卖场。而像大润发、物美这样的超市，经过多年发展，每天与他们打交道的都是实体货品，这对供应链的积累是有帮助的，这也形成了实体商超的核心竞争力。

技术之变带去的消费增量

表象上，多点很像商超的物流平台，但如果真这样理解，就显得很肤浅。

打开多点APP，除了LBS自动定位推送外，还可以自行选择不同的店面，目前物美实体店的接入最多，但同时也有麦德龙、星巴克这样的店面，消费者点击物美，与点击星巴克或者是麦德龙，得到的展示页面完全不同。

与传统电商不同，多点的货品展示需要与实体店面同步，为了做到这一步，多点投入了一个技术团队，负责人正是联合创始人韩鑫。

他透露，目前在其团队里有两股力量：一批是传统IT，专门负责与商超的ERP打通，另一批就是互联网人才。站在韩鑫的角度，多点对于传统商超是一个技术输出者。大型商超里面有ERP，小型超市里的最有IT含量的设计在收银台，一旦这些超市整合到多点的平台，韩鑫和他的团队会结合实际情况，做一些个性化的插件，以达到同步商品信息的目的。

“这件事开始很难，但做得越多越简单，因为给商超提供IT服务的也就那么几家，他们之间的技术又趋于同质化，一旦对几个版本都有成熟的解决方案，快速复制不是没有可能。”韩鑫说道。

众所周知，货品数据是商超的“秘密”，为什么愿意对多点公开呢？

对于把毛利率视为生命的商超来说，每一次的技术投入无异于烧钱。资料显示，在一线城市，互联网、IT技术人员的平均月薪为8548.5元，同一城市，超市人员的平均月薪在3100元。

多点为合作的商超带去的是免费的技术解决方案，且在此过程中，一家超市只需配备一名拣货员便能完成这样的电商化转型。

此外，商超也感觉到新的互联网渠道带来的销量，韩鑫透露：“最近一个多月的统计显示，多点为物美的门店带去的平均消费增量在30%。”

线上的客群与线下有不同，但也有交叉。

在过去，人们去线下商超的情景是周末，节假日某天集中采购，一旦遇到天气不好，购物渠道变为某些平台电商的网上超市，而这些电商平台的网上超市的运作多是自采的B2C模式。

现在，多点给消费者带去的体验是，不方便出门，还是可以选择某家熟悉的门店进行线上购物，配送则由多点解决。采访中，家住朝阳区的一位阿姨就说，她选择多点下单是因为有折扣，而且购物满58元享受免费配送，有一些粮油、西瓜等携带不方便的商品，她就选择多点。

目前，在多点上一天有4次秒杀，秒杀开始便是线上销量大增的时候，品类不多，但一两个小时后，许多商品就已经显示“售罄”，晚上9点的秒杀为一天中的最后一次，此时，多数超市已经接近关店休息，为此，超市会提前在第二天6点为多点开门，配合头天晚上的最后一次秒杀活动拣货。

林捷认为：“互联网跨时空的特性延长了实体商超的营业时间。”他给记者画出两条曲线，一条是传统商超的，平时的客流水平很低，周末陡然增加，另一条曲线是多点的，从周一到周日一直处于高位平缓的访问水平，“多点的存在不是去消灭实体商超，而是给消费者提供一种线上线下融合的无缝体验。”

这一说法得到了调查机构尼尔森的验证。该机构发布过一份《全球电商和新零售报告》显示，在中国，有69%的受访者认为，线下购物是一种愉快的家庭外出活动，在亚太地区，有60%的受访群体表示愿意使用网上购物，46%的中国消费者选择网络购物送货上门服务，这一水平高于全球受访者（25%）。

尼尔森中国经理范奕瑾表示：“商业交互时代已经到来，现在消费者已经不在单纯采用单一的线上或者线下的购物方式，而是根据自己的需求，选择最适合他们的方式。所以，对零售商和生产商来说，能够灵活运用线上或线下两种销售渠道，不论何时、何地都能满足顾客愿望的，才是真正的成功。”

变量改变商超颓势

一个现实的问题是，在线上线下融合的背景下，实体商超依然无法逃脱关店的颓势，资料显示，华堂自2015年起在中国已经关了4家门店；与华润万家合并后的乐购，也要关掉10%的店面；沃尔玛也曝出要关闭在中国的30%的店面……

电商平台也在上线超市产品，京东超市、天猫超市，都是针对消费者做多频交易的生活类商品，但他们的做法与多点有不同之处：平台电商的线上超市是通过现采购一批商品到中央仓库，中央仓库再配送到各个社区点，然后做最后一公里配送，这种方式与实体商超并无交集，反而会从一定程度上分流线下消费者。

多点的思路则是在商超颓势的背景下，依托商超实体，帮助商超做WEB端的解决方案，打造线上线下一体化的无缝购物体验，不仅带去销售增量，而且还提供互联网的营销解决方案，此外，多点通过自建物流补充实体商超的短板——配送，这让它与美国的Instacart模式产生“分野”。

互联网营销方面，多点做了一件事是让商超海报电子化。

据了解，物美超市在过去纸质DM的投递每年花费接近1亿元，但实际效果却显得不可控制。一个比较经典的例子是，物美为了检查DM投放情况，在无法判断每一张DM是否已经分发到户的情况下，会去挨个检查某些小区垃圾桶，如果有成捆的海报被发现，就会追究这个区的投放人员的责任，因为，这是广告发放员没有尽职尽责的直接证据。

多点的商超海报电子化通过两个渠道，公众号和APP，阅读效果有点击量来表示，而且在公号上有“阅读原文”作为导流入口，可以检测到电子化海报的转换率。海报电子化并不是把纸质海报的信息照搬上网，而是用互联网文案的方式进行包装，在多点近10天的公号里，最高的阅读量有达到10万的，阅读量比较低的一篇主题为推荐小龙虾的文章，大约在2万。

互联网营销方面还有一个例子让韩鑫印象深刻，2015年七夕，物美门店要做100减30的大促，消息是从多点的APP和公号上传递出去，而此时，多点的线上也准备了一场77减7的促销活动。

韩鑫透露，当时还是挺纠结的，为了配合商超的门店活动，对于线上的促销做了个错峰宣传，白天偏重于线下，晚上则是线上，结果到七夕当天，不仅线下的购买很火爆，线上的促销也取得了丰收。

“这是我们没有想到的效果，也说明线上线下是两个不同的场景，商超和多点的配合，给了消费者多元的选择。”韩鑫总结。

而让多点与Instacart模式有所区别的是自建物流，与此形成对比，Instacart通过物流众包完成配送。有关自建物流，林捷认为，物流最终的目的是成本和效率，从成本上来看，在中国采用众包物流的方式未必能够降得下成本，

“众包快递员的成本是一单6到8元，这在中国的一线城市还不如小时工的时薪，这里面有一个边际成本效应，如果时薪不如小时工，凭什么吸引更多的人来做众包快递员呢？”。

此外，众包快递员的素质和服务质量是无法控制的，林捷说：“电商所有的服务都在线上，只有快递员是电商与消费者接触的窗口，我们需要一支经过训练的团队来做这个工作，他们的脸上应该洋溢着自信和做这份工作的尊严。”

有关劳务众包，最近美国一家“死去”的家政O2O服务平台homejoy有深刻的反省，其CEO Adora Cheung对此解释说，公司的专业清洁工不是正式雇员而是合同工，但他们要求同样的福利和工资待遇，因而引起了4起法律纠纷，让公司的融资处于弱势地位，从而使homejoy的业务难以为继。此外，家政服务需要专业人才，homejoy无法对合同工进行专业培训，也让他们的服务质量无法把控。

从这一点来看，多点自建物流无论是从用工成本，还是从服务质量的把控上都是有意义的，目前，多点在北京五环内有120多个配送站，且仅用投入不算太大的“地推”方式，发展了近300万用户。

零售棋局

2015年5月，多点正式运作。

3个月后，阿里和苏宁“百亿联姻”，这两家个巨人的联手，让人们对线上线下融合多了一层想象空间。

联想到2014年，阿里出资53.7亿元入股银泰。显然，无论是实体零售还是电商，线上线下融合是一个趋势，BAT和京东这样的互联网巨头兴趣正浓，除了以电商起家的阿里这样实践外，百度在2015年也通过O2O的方式垂直整合线下商家，出资200亿元人民币支持糯米表达了百度连接世界的野心，而腾讯入股京东以后，不仅在微信有京东的入口，而且走到线下方面；京东今年先后入股了天天果园和永辉超市。

在当前零售领域这样一个线上和线下交融碰撞，BAT及传统零售巨头各种势力交织在一起、新的势力范围正在形成的纷乱格局里，拥有强大背景、巨量投资和豪华创业团队的多点，因为正好站在线上和线下、以及各股力量博弈合作的交汇点上，成为有可能改变力量格局对比，打破平衡的巨大变量。

（本文由新经济沸点郭娟原创采写，原文标题《零售业转型的第三种思路》，首发于2015年10月《商业价值》杂志。）