奔跑吧，茵曼！

采写|新经济沸点 郭娟

多年前的一天，江西某服装学院的绿茵场上，一场万米长跑正在进行，一个叫方建华的年轻学子站在起跑线上，他出身农家，个头不高，相貌普通，身上也没有让人傲娇的8块腹肌，他环视一下起跑线上的其它人，无论谁都比他有战胜这场比赛的“硬件”，但是，当比赛进行到一半时，有人开始自动放弃，跑到四分之三时，方建华越跑越放松，因为，第二名已经离他很远很远。

那场比赛，方建华轻松夺冠。到今天，他对此事记忆犹新：“首先要有必胜的信念，其次才是跑的方法和身体的机能。”这个当年绿茵场上的学子方建华便是今天互联网女装品牌茵曼的创始人，“茵曼”正是那场长跑后萌生出来的爱情。

现在，作为一名成功企业家，方建华头上的标签很多，可他骨子里却是一个万米长跑冠军，这种遇挑战必胜的信念渗透到他后来的事业中，无论是茵曼之前的服装外贸代工事业，还是创办茵曼品牌本身。

方建华说：“做企业的根本是抓住行业本质，我的想法永远很简单，茵曼核心竞争力的打造永远放在设计、供应链和开发上。”

前传：从toB到toC

一个人经历的苦难有多深，成就便有多大，这句话在方建华的身上得到了印证。

早年，因家境不富裕，方建华辍学去福建打工，当他带着自己攒的钱重返校园时，生活的磨砺让他比别的同学多了份见识：“毕业后定要去沿海闯一闯，要有自己的事业。”

1997年，方建华大学毕业南下广州，次年，便创办了公司，用东挪西借的几万元钱给台湾一家服装企业做设计加工。当把设计好的服装定版后，他选择内地的一家工厂代工，由于缺乏经验，后期没有跟单，成品的领子竟比设计时大出几公分。

方建华的做法是向台湾这家企业说出了实情，最终这个问题的解决方法是客户用低价代销的方式接手了这批“不合格产品”，而这也意味着，他预先投入的钱几乎打了水漂。

不久，这家台湾企业再次来到大陆找服装工厂，方建华忐忑地参与了投标，在近20个竞争对手中，他是最后一个候选者，但凭借诚信、执着的信念再次赢得了台湾客户的订单。

此后，方建华的代工事业开始上路，为了让公司生存下来，他几乎接手了各种风格的服装，在他的内心深处总是向往着一种自己要做的服装，舒适的，有亲肤感的，而此时，童年关灯脱衣带静电的记忆也让他要做一种亲近自然的服装，这些感受都为以后创办棉麻风格的“茵曼”埋下伏笔，此为后话。

2005年，方建华在广州听了马云的一场招商演讲后，便开通了阿里巴巴的诚信通，正式触网。麻烦也随之而来，他在大学教育阶段并未接触过电脑，要上网谈生意，首先要过打字这一关，他先找来一种写字板，由于识别率不高，不得不放弃。作为一位土生土长的江西人，他普通话并不好，拼音输入法也用不上。方建华只好学习五笔打字，从拗口的字根开始背诵……

方建华通过阿里巴巴国际站找到了许多优质客户，包括Moncler、Richmond、Esprit、Forever21等，从仅有的几个客户一下子拓展到了国际服装大牌，他初次尝到电子商务的甜头，也一度把企业做到几百人规模，同时，电子商务让他的视野扩展到欧美，而欧美服装风格中有一种棉麻风，强调穿着舒适透气、亲近自然，这是方建华内心真正想要做的服装。

当2007年国际金融危机到来前夜，他的第一个直观感受是美元兑换人民币不值钱了，接着他判断，外贸市场快要萎缩了。此时的方建华，也为企业寻找转型的方式，茵曼便在这一背景下诞生。

与当时大多数传统服装企业家一样，方建华也看不清电商的未来，起初，茵曼母公司甚至是线下线上同时进行，一边在线上做“茵曼”零售品牌，一边在经营线下的零售批发业务但不久后，线上的优势远远高于线下，方建华毅然决定砍掉线下，把精力完全放在茵曼的线上发展。

经过阿里巴巴的磨练，电商对他已经不陌生，这一次做茵曼，意味着方建华要把生意从外贸转内贸，从B端转C端。

正传：小即是大

方建华说，B2B阶段，看不见客户，也不会去想品牌，但到了B2C阶段，便是要面对面地了解消费者的需求，“从设计、板型、售后服务和流程整个过程中，都要去洞察消费者的需求，而去做改变，B2B是卖方市场，B2C是买方市场，根据消费者的需求做产品才会取得成功。”

最初，因为常年给欧美服装品牌代工，茵曼的服装用了欧码，但很多消费者收到商品后常常反应衣服过大，方建华便把码的标准改到与国内一致。

现在，为了了解消费者的需求，茵曼在旗舰店、官网上会挂出“下单抢先看”，把即将推出的服装款型上传，方建华把这一阶段叫做“测试”，根据点击量、评价来判断消费者对服装的喜好。

而对于一些资深的粉丝，则通过参与一淘的投票来提建议。茵曼在做生产决策时，消费者的意见反馈数据是重要的参考，由于基于消费者需求的下单，区别于传统服装企业的代理商下单，使得茵曼的库存控制在10%，周转达到四次。

多年管理工厂的经验，也让方建华看到传统工厂管理的硬伤：口口相传，例如，一个车间里有“师傅”的角色，也有“徒弟”，“师傅”总是告诉“徒弟”这些衣服该怎么去设计，如何去生产，怎样包装……“这是一种比较落后的生产方式，要适应新商业环境的竞争，必须要借助IT手段，将模式系统流程化，将组织架构扁平化，以做到高效科学的决策。”

现在，在茵曼内部要申请一笔款项，经过部门经理、总监便完成审批，这在传统企业里，要经过五六级才能做到，而方建华则在IT系统里看到这些钱的流向，有什么用途。

“决策层制定好年度KPI和月度KPI，让手下员工知道我们今年的目标是什么，月度目标和年度目标是什么，让他们心中有数，有奋斗的目标。”

2013年双十一，中央电视台《经济半小时》栏目在茵曼做了专题报道，茵曼的天猫单店做到了一天销售1.2亿的成绩，而这一年，业界唱衰“淘品牌”之舆论也出现，许多与茵曼、韩都衣舍、裂帛一起成长的“淘品牌”昙花一现，方建华总结：“我们做茵曼的时候已经有了许多基础，供应链管理的基础、管理企业的基础、对服装行业的深入了解的基础以及资金实力。”

在茵曼初入淘宝商城的前两年，一直在赔钱，但这些内情，只有财务经理和方建华本人知道，茵曼的其它管理人员问及方建华经营状况时，他总是说，还好了，持平。

而茵曼初创之时，就有方建华斥巨资之类的评价，现在，这笔“巨资”最好的见证便是茵曼那个1300平方米的运营中心、投入500多万建成网上原创品牌首家质检实验室、现代化宽敞的办公环境、全海外进口设备的专业摄影棚、可与国内一线品牌媲美的产品研发中心、精准库存数据ERP的现代化仓库及品控中心……

时间回到2008年，茵曼刚入驻淘宝商城，当时的电商流行低价包邮，那时大家都认为，女性上网人群在18~22岁，但是，茵曼的定位是25~35岁的文艺女青年，同行的评价是：“大家都觉得我是疯子，老方这样肯定做不起来，尽管我是1976年生的人”，方建华笑了笑。

方建华说：“茵曼的棉麻风格一直是我内心所喜爱，想要做的，尽管起步阶段我们算是小众品牌，但我们没有随波逐流，一直坚持下来。”

到了2011年，茵曼开始扭亏为赢，伴随着电商环境的成熟，消费的主流人群也在成长，茵曼因为长期坚守的风格和质量而赢得了一批忠实的“茵符”，方建华总结：“要做互联网品牌，小就是大，大未必很大。线上是一个无边界商业环境，面对全中国甚至全世界的消费群体，应专注于做一类风格的东西。如果做得很大众，大众的背后是很多人在跟你竞争。同时，消费者现在也越来越个性，她们不再喜欢撞衫，穿太大众的东西，追求自己的个性，这就是茵曼品牌定位的独特性。”

后传：1+1>2

方建华服装事业的万米长跑一直在进行， 2014年3月3日，茵曼的另一个高端品牌“生活在左”诞生，这是一个客单价在千元以上的女装品牌，在诞生前，曾在茵曼团队进行过一番热烈的讨论。

在茵曼，有一群收入高，工作能力强的女性骨干，她们在工作中积极好强，在生活中愿意做主，“工作向右，生活在左”，“生活在左”便是这群和生活中都要很好做主的女性的诉求，方建华根据这一群人的特性做了“群像描绘”：一方面，跟茵曼一起成长起来的优质消费者她们的职位在上升，工资在上涨，她们对于生活的要求很高，希望自己的穿着是最好的材质、最好的设计、最好的快递，她们又是精明消费者懂得服装真正价值在产品面料及工艺方面的创新。

“生活在左”经过一个试运作阶段，2013年叫做“茵曼唯品”系列，试销一年便做到大概两千万的销售额，这更坚定了方建华在2014年将“生活在左”单独发展的决心。

此外，2013年，茵曼家族里迎来了另一种文艺风格的品牌“初语”，这是方建华通过并购来完成的。初语遇茵曼，是一种文艺遇到另一种文艺：初语简约、中性，茵曼重廓形，重细节上的特色；初语像运动文艺潮牌，茵曼则好比江南温婉的女子，“她们是一种互补但又都是在棉麻生活圈里面，如果都一模一样了，并购还有什么意义？”方建华反问。

并购后产生的效果是1+1>2，初语之前一直在淘宝做C店，但归于茵曼母公司旗下后，转到天猫，销量从几千万的规模一下子上升到几个亿。

方建华透露，收购初语之后，初语的创始人团队还是独立运作这个品牌，茵曼则给予管理模式、供应链、IT系统之类的支持。而之前，初语的裤装拍摄一直闻名于业界，初语的创始人对于服装风格的解读和对服装产品的执着也是方建华所欣赏的。

方建华说：“现在我最不怕的就是变化”，面对电商的发展从PC端到移动端的趋势，茵曼也在积极布局，从公众号到APP，甚至也跟着各大电商平台的移动端一起布局，在整个2013年，移动端的销量占到茵曼总销量的30%。方建华说：“我的想法很简单，当消费者在手机端找不到茵曼，她会寻找其他品牌代替。”这位大学时代万米长跑的冠军，正带领茵曼进行着一场又一场的万米长跑，用必胜的信念不断往前……

（本文由新经济沸点采写，作者郭娟，未经授权，请勿转载）