一款养乐多闯“天下”

文|弘章资本创始合伙人 翁怡诺

一家公司，只研发一种酸奶品牌，不但在风起云涌的商业社会屹立不倒，还马上就要做成百年企业了？这就是：今天你养乐多了没？

从进入中国开始，养乐多至今已经畅销了 55 年。一个产品，几十年不升级包装，不仅没衰落，还越活越滋润，得到“一个红瓶闯天下”的美称。它究竟是怎么做到的？

养乐多（Yakult）是日本知名的活性乳酸菌饮料品牌。品牌于1935 年由代田博士创立，至今已经走过了88 个年头。现如今，养乐多工厂遍布世界30 多个国家和地区。

据养乐多公司2018 年财报显示，营业收入高达378.1 亿日元，较上一财年的339.3 亿日元增长了11.4%。目前，养乐多全球日均销售4 000 万余瓶，其中日本本土日均销售为954.3 万瓶。养乐多近几年的主要财务指标如下图所示。

品牌发展路径

一、创立之初的三大核心理念

养乐多创始人代田博士在创立养乐多之初便提出了三个想法，后来这三个想法成为公司经营的三大核心理念。

第一个理念是产品的“疾病预防性”功能：公司强调健康的肠道会使得人们获得更长的寿命，而具备肠胃调整功能的养乐多无疑是一种既美味又健康的好产品。

第二个理念是“任何人都能买得起的价格”，公司把这一定价策略称为Shirota-ism，并且把合理定价视作公司的销售之本。

此外，养乐多希望可以通过在当地建厂来迅速向目标客户提供优质的产品，这种策略是源于代田博士强调的“诚意”哲学和“人与人之间的和谐”。

可见，成立之初的养乐多就已经明白要向消费者灌输预防医学的理念，抓住了产品专业化功能并细化了有益于肠胃的功能去吸引消费者。同时，养乐多本地化运作，以及整体充满诚意与和谐的公司文化能打动更多的日本本土消费者。

二、稳扎稳打30 年

养乐多是一家非常典型的日本企业：行事低调，产品品质优秀，并深耕日本。自问世以来，养乐多对日本本土表现出相当高的重视。

养乐多于1940 年在日本各地设立了“代田保护菌普及会”。该协会自建立以来始终教育消费者，从根本上让消费者对产品产生认同。这在当时无疑是一种非常超前的想法，这一行为使得养乐多在日本迅速积累起忠实的客户群。

随后，养乐多意识到在教育消费者的同时，自身产品的技术研发才是真正的核心壁垒。因此，公司于20 世纪50 年代建立了养乐多京都研究所，开始深入研究适合人类的肠道菌种。经过几十年的发展，养乐多建立了无法被他人撼动的菌种培养体系。

从1935—1964 年，养乐多没有走出国门一步，其中固然有第二次世界大战的负面影响，不过公司依然坚持深耕本土的初心。

三、稳步扩张海外

1962 年，日本关东养乐多株式会社与中国台湾合作筹划国际酵母乳业股份有限公司，于中国台湾市场首次开始售卖养乐多产品。中国台湾是养乐多第一个对外，也是第一个对亚洲发展的地区。

1964 年，第一家日本以外的分公司，台湾养乐多股份有限公司正式在中国台湾成立，公司只生产及销售100 毫升的玻璃瓶装养乐多。1968 年，位于南美洲的巴西开始销售养乐多，并改用全新塑胶瓶装生产。1969年，养乐多在中国香港成立第三家海外分公司——香港益力多乳品有限公司。

随后在亚洲多个国家和地区相继贩售养乐多，如韩国（1971 年）、泰国（1971 年）、菲律宾（1978 年）、新加坡及文莱（1978 年）、印度尼西亚（1980 年）、马来西亚（2004 年）以及中国的广州（2001 年）、上海（2004 年）、北京（2006 年），然后是中国更广泛的城市地区，以及印度（2005 年）及越南（2006 年）。

值得注意的是，从1962 年开始整整44 年，养乐多没有真正走出亚洲，除巴西市场以外，公司一步一个脚印地慢慢在亚洲打开局面。目前在亚洲，养乐多日销约2 600 万瓶，除日本外，印度尼西亚日销约580 万瓶，中国（包括台湾、香港）日销约750 万瓶。

起初的养乐多采取玻璃瓶包装。直到20 世纪70 年代起，为了保证产品的卫生安全以及配合现代化的生产流程，开始使用并生产我们熟悉的聚苯乙烯塑料瓶装的养乐多产品并沿用至今。

四、养乐多的最后一千米解决方案：“养乐多妈妈”模式

“养乐多妈妈”模式是养乐多在日本首创的家庭配送服务模式。这些社区销售员都是和蔼可亲的家庭主妇，配送范围是以她们住址为圆心的一千米圆圈。这类人士身兼物流人员和社区业务两种特色。她们全部的职责有定时送货上门、介绍产品功能、进行消费者教育并维持消费者关系。

在日本本土，“养乐多妈妈”成为养乐多销售体系中除了商超等传统渠道以外的核心渠道。以日本为例，2018 财年“养乐多妈妈”的销售收入占据日本地区总销售收入的51.4%，而商超渠道的占比则是48.6%。

为了保证每一位“养乐多妈妈”的收入，公司规定同一区域内只能拥有一名“养乐多妈妈”。每个月除了保底的薪资外，养乐多还将50% 左右的利润奖励给“养乐多妈妈”。

在海外市场，也有“养乐多妈妈”这种社区独有渠道。目前在墨西哥、印度尼西亚等地，养乐多的社区销售也达到了45% 左右的总销售收入占比。据公司内部调研反馈，东南亚地区“养乐多妈妈”的收入与白领相当，甚至一些优秀的“养乐多妈妈”的收入会高于正常白领。

在保证社区销售员收入的情况下，这些中年妇女也会对公司相当忠诚，提供她们所能提供的最好服务，尽其所能地传达给消费者养乐多的好处，帮助公司提高营销收益。在送货方面，这些社区销售人员都会风雨无阻地定时送货上门，对公司的忠诚度以及对这份工作的热爱可谓是相当之高。

这种基于地理位置并且以人为连接点的配送方式极具前瞻性，令人想到如今在中国非常火热的社区生鲜团购。

首先，双方都是基于地理位置的服务，无论是社区团购的“团长”还是“养乐多妈妈”，都可以做到覆盖一千米范围的配送。其次，两者都与消费者拥有高紧密度的连接：通过多种社交方式留住消费者，提升黏性。

然而，相比竞争白热化的社区团购，养乐多已经拥有消费者的高忠诚度，产品认同度非常之高。在此基础上，再通过“养乐多妈妈”社区化模式，牢牢锁住自己的消费者。

来自社会基层的“养乐多妈妈”与专业的社区团购团长相比，更熟悉与消费者的交流方式，特别是养乐多产品不同于更为广义的生鲜，对于健康理念的推广是产品营销的核心。

妈妈们的言传身教可以让其他消费者更为信任，产生更多认同感。从公司的数据来看，一个普通人每天只能完成70 瓶任务，但和蔼可亲的“养乐多妈妈”却能挖掘150 多家订户。

五、养乐多真正的成功法宝：把单一产品做到极致

创始以来的80 多年，养乐多坚持在海外主推同一种产品：即100 毫升装的经典养乐多饮料。在本土，养乐多推出过其他口味的饮料、冰激凌、薯片，甚至护手霜。

但是在全球消费者心目中，养乐多的唯一代表产品就是100 毫升装的经典产品。这些产品会根据不同地区消费者的倾向做一定调整，如糖分、配方等，不过100 毫升的包装及产品样式已经深深地进入了全球消费者的内心。

从产品定位来说，养乐多对自己的100 毫升瓶装饮料定位相当清晰：有益于肠胃健康的益生菌饮料，消费者不仅可以得到口味上的满足，还有益于身体健康，可谓是一举两得。在单品营销方面，由于养乐多只销售单品类产品，对于商家来说无疑减少了摆货压力。

同时，养乐多极具品牌特征的红色包装瓶能让产品显得极为突出。相比其他乳酸菌类产品，养乐多也有非常独特的口味。可以说从产品端，养乐多成功地将自身产品与竞品区分开。消费者可以一眼认出养乐多的产品。

2002 年，养乐多在中国台湾和中国香港扎根50 年后转战中国大陆。当时并不算一个较好的时机，因为那时中国乳业普遍奉行的主旨就是多渠道发力以及海量产品线抢占市场的策略，例如：伊利的产品拥有常温液态奶、酸奶、冷冻食品、乳饮料等100 多种品类，数千种规格；蒙牛和光明同样如此。

养乐多进入市场后，全力单推100 毫升红色瓶子的低温乳酸菌饮料。2002 年在广州开启销售后，养乐多在上海及北京也设立了销售点，随后迅速把版图扩张到沿海地区。

进入中国10 年后，养乐多开始攻占内陆区域，包括武汉、西安和长沙等内陆大城市。截至2018年12 月，养乐多在中国每天通过送货上门和零售商超渠道可以卖出740 多万瓶养乐多，10 年复合平均增长率高达24.9%（见下图）。

在日本本土，养乐多没有雪印强大的技术能力；在韩国，养乐多也没有南阳乳业强大的产品组合能力；在中国台湾，养乐多投入的资本也没有味全雄厚；在中国大陆，伊利及蒙牛在乳酸菌领域也早已起步。

尽管养乐多是一家拥有多年历史的老品牌，甚至可以说是乳酸菌品类的先行者，但是在进入其他地区时，也只能从零开始。在这样不利的扩张条件下，养乐多还是成功了，各地区的销售都有相当可观的增长。这种成功与其80 多年来始终坚定秉持企业文化并复制单品策略密不可分。

六、乳酸菌行业分析

乳酸菌类产品分类相当多，分化相当细，例如酸奶、益生菌类饮品以及养乐多所属的活性菌类产品。据研究显示，2018 年日本乳酸菌类饮品在整个饮品市场只有2% 的市场份额（见图9-29）。

该类产品相较其他饮品来说比较特殊。该品类产品销售的卖点是功效，例如治疗感冒、调节体重、预防疾病等。

在销售方面，该品类产品往往通过主动销售或依附常用食品销售来进行市场教育，不像碳酸饮料、咖啡、矿泉水等其他品类的饮品，消费者会主动去购买，不需要过多的市场教育。在饮品市场占比低可以说是乳酸菌品类的品类特征。

近年来，据研究显示，由于全球人口的快速增长以及人们对健康的重视度提高，整个乳酸菌类饮品的复合增长率预计为8%。2030 年左右，行业可预见的全球消费者市场人口为15 亿人，相比2000年的5 000 万消费人口，可谓是爆发式增长。

在目前情况下，养乐多可以做到在日本日销约950 万瓶的成绩是非常优秀的。目前，日本乳酸菌类产品日销约为3 750 万瓶，也就是说卖出的每4 瓶乳酸菌类饮品中就有1 瓶养乐多，足以显示养乐多在日本饮品类行业的地位。

财务分析

2018 财年养乐多收入37.81 亿美元，较上一年提升6.1%（见图9-30）。日本本土与亚洲其他区域的增长是驱动公司收入增长的主要动力。

相比2017 财年，日本本土的收入提升了3.2%，亚洲以及大洋洲地区收入提升了5.2%。养乐多在除日本、印度尼西亚外的市场，主要营销手段是店内销售。

由于各个地区对社区团购的法律政策不同，在日本风靡的“养乐多妈妈”模式不一定适用于其他地区。不过由于养乐多杰出的产品设计以及企业理念，目前销售收入有着逐步上涨的良好趋势。

从收入分布来看，日本及亚洲市场占据完全主导地位，是养乐多全球最大的市场，目前日本市场53% 的销售占比（见图9-31）体现了公司“贯彻本土”的核心思想。

据公司年报显示，未来养乐多在日本本土的侧重不会降低，而且将在日本本土研发更多新产品。同时，亚洲其他地区由于离日本较近，消费者习惯相近，也是主要营业区域。目前，中国、印度尼西亚等市场均有4.5% 左右的营收增幅。

竞争对手分析

2017 财年养乐多净利润2.7 亿美元，净利润率为8%，毛利率为56.7%。过去10 年中，在毛利率保持稳定的情况下，净利润率稳中有升，主要得益于养乐多逐渐完善的研发体系。相较于2016 财年，2017 财年的研发费用降低了约30 亿日元。

研发费用降低并非因为养乐多停止研发新产品，而是近年来公司决定停止一些边缘课题的研究，并转向生命科学的课题研究，以更好地为消费者的身体健康做出贡献。

相比之下，产品线更多的中国台湾饮品巨头味全的表现就不是很尽如人意。味全的毛利率逐年下降，市场份额被抢占的迹象十分明显，2014—2016 财年连续3 年产生亏损，直到2017 财年才有所扭转。

养乐多的销售费用始终较为稳定，得益于“养乐多妈妈”体系以及单一产品的策略。在薪酬方面的支出则比较高，遍布全球的近10 万名员工为养乐多带来大量收入的同时，也产生了海量的薪资支出。

据2019 年财报显示，目前工资和津贴常年占营业收入的10% 左右。相比之下，味全的费用支出占比就低了很多，但是考虑到其连年经营不利的情况，缩减支出在情理之中。

在EBITDA 利润率方面，持续增长的收入与净利润是两家公司EBITDA 利润率得以持续提升的保证。具体数据如下图所示。

在全世界拥有大量工厂的养乐多的资产模式较重，相比味全，资产收益率能够保持正数已经不易。在净资产收益率方面，养乐多也始终保持稳中有升。具体数据如下图所示。

在存货周转方面，养乐多的表现十分稳定，近10 年来持续下降，相比之下，味全在存货管理方面就比较糟糕。

再看应付账款天数，长期与上下游的稳定关系使得养乐多的应付账款天数一如既往的稳定。而在中国台湾，一家独大的味全显然也可以拿到更为短程的账期。具体数据如下图所示。

股价与估值

养乐多的股价在2017 年达到近几年的低谷，主要受到一些产品究竟健康与否的质疑，以及含糖量是否超标的新闻的影响。

2018 年，养乐多及时调整策略，持续推出含糖量更低的产品以及加大对人体健康研究的投入，使得公司的股价迅速回暖（见下图）。

二级市场对于养乐多这类坚持单一品类且拥有优质研发能力的传统企业十分看好，市盈率始终维持在一个不错的水平，2018 年年末的市盈率为31.82 倍。市销率也保持稳中有升，从2008 年的0.97 倍达到如今的3.07 倍（见下图）。

相比养乐多，味全的市盈率近年来跌至7 倍左右，市销率一直保持在0.5 ～ 0.7 倍。二级市场非常不看好味全近年来的经营情况以及财务指数。

小结与启示

养乐多长期的增长驱动因素如下。

第一，产品端：品类开创者，单品打天下，规模效应强。功能性定位，生命周期长，已成为品类代名词，享受高溢价。

第二，渠道端：海外市场以零售渠道和“养乐多妈妈”渠道为主，剔除中间商赚差价，提升利润水平。海外市场空间大，渗透率提升结合系统性提价，双轮驱动带动集团整体收入增长。

第三，创新的“养乐多妈妈”模式：“养乐多妈妈”相当于外卖和直销的结合，负责送货上门、介绍产品功能、完成消费者教育，以及维护客情关系，相当于S2B2C 模式中的小B，是集团重要的销售渠道。

但“养乐多妈妈”模式在中国的收入贡献占比仅10%，而在海外市场平均占比为50% 左右，原因是中国消费者对上门推销较为抗拒，同时中国发达的外卖产业也起到了一定的替代作用

（本文作者翁怡诺，弘章资本创始合伙人；本文选自《新品牌的未来》一书。本文首发公号野草新消费。）