OYO酒店“丢魂”快跑

文|新经济沸点 郭娟

7月7日，OYO中国的CFO李维确认离职。

这件事的特殊之处在于，OYO中国一直没有设置过CEO，在此前的一些重要场合，都是李维代表OYO中国对外发声。

2018年9月加入OYO前，李维供职于GE，他也是“中国团队首位CXO高管”。

另据了解，春节前后，OYO多位高管也已经离职，包括COO施振康、CHO凌震文、CDO胡宇沸、直营业务COO兼EGM总负责人徐一峰。

目前，CXO们组成的决策委员会仅剩CRO朱磊、CSO王平、CTO邹嘉三位中国高管。

从大规模裁员，到高管动荡；从最快速度完成在中国30家城市、8000家酒店、40万间客房布局，到被加盟商倒戈，OYO的中国故事越来越不好讲。

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OYO是一家印度企业，创始人叫李泰熙。

2013年，在Airbnb等短租酒店成功的启发下，对酒店业务比较关注的李泰熙推出了名为Oravel Stays Pvt的酒店聚合器，这也是OYO现在的官方名称。

在印度，OYO说服数千家通常经营不善的无品牌、以特许加盟的形式聚合，很快就成了印度最大的连锁酒店。

2017年，李泰熙看中中国市场，在深圳开了第一家OYO。随后的一年多内，OYO便进驻中国30多个城市、发展了8000多家酒店、完成40万间客房的扩张。

2019年5月30日的战略升级发布会上，李维宣布OYO中国当年的目标：全国1500+城、20000+酒店，要“成为全球最大的连锁酒店集团。”

有媒体为此算了一笔账，如果按照这一最新KPI执行下去的话，OYO中国每天会出现在中国的6.4个城市、以日开店54家的速度“迈进”。在中国，酒店连锁业最大的华住酒店，每天也只能达到2.5家的开店速度。

OYO中国之所以能取得这么激进的速度在于，它瞄准的酒店经营者一般为小微的单体酒店，这个群体的市场份额还不小。

《中国酒店产业报告》数据显示，中国酒店存量市场中约有92万家单体酒店，占比超过85%，触达市场规模近1万亿，同时，单体酒店又普遍面临生存压力大、转型升级难的问题，这无疑为OYO这样的企业带来巨大的市场。

起初，单体酒店之所以愿意加盟OYO，也源于它给到一个近乎“天上掉馅儿饼”的加盟方案，“只要拥有30间客房，加盟费为零”。签约OYO还可以冠名连锁品牌，获得专业运营管理，获客渠道多元化。OYO抽取加盟酒店经营的6%至8%佣金。

对比中国其他连锁酒店的加盟方式，以如家为例，最低起点为100间房间、每个房间的面积在20平米以上、100平米以上的大厅，年加盟费需要25万，押金10万，再加上酒店装修等，一次性投入在40万。

一句话，OYO给到中国单体酒店的条件，不仅接近零成本，反而还倒贴OYO的品牌使用费、引流费用、装修费用。

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叶子是一个五线城市的加盟商，她向新经济沸点透露，真实情形也并非如OYO所描述的那样完美。

加盟时承诺“为酒店输入客源，还会派运营经理管理客栈的网站”等都没有兑现承诺，反而是自己的酒店床头床尾都摆着印有OYO标识的用品，“等于帮他们做免费广告”。

另一位加盟商则透露，“在OYO对酒店投资的2万元改造费中，一半用于更换招牌，另一半则用于购置带有OYO标志的一次性用品及床单毛巾，但对于酒店内部的软装硬装，基本无改动。”

由于承诺不兑现的情况太多，以至于很多加盟商在完成一年合同后，纷纷倒戈。

为了保住加盟商，2019年5月，OYO提出2.0模式。

该模式给出了“收益保底”的诱人条件：“保底”是指OYO根据酒店的历史收入，给业主支付每月保底费用。换句话来说，就是 “赚钱的时候OYO与业主一起分，赔钱的时候OYO帮业主出”。

但2.0模式仅过半年，又有不少业主表示，想终止合作。因为他们发现OYO未经商讨，单方面修改了保底金额，这令大家措手不及。

不靠谱的B端策略没抓住“民心”，OYO给到C端的体验并不好，因为发展到最后，加盟OYO的酒店“都是当地一些快倒闭的”。

这与这家公司制定过高的KPI有关，它让市场拓展人员无法达成目标，于是纷纷滥竽充数。

上文提到，最初加盟OYO有一个先决条件：单体酒店需30个房间，市场拓展人员为了达成遥不可及的KPI，一些只有7、8个房间的酒店最后都能发展成为加盟商。

这给品控埋下诸多隐患，也给OYO带来恶劣的口碑，因为“投诉过多”，导致美团酒店、携程、艺龙等OTA平台一度下架OYO，直到今年五月才重新搜索到，而背后的代价是，OYO为每一家酒店每年支付给美团5万元的“渠道费”，给携程支付2万元。

中国的现状是，酒店的线上流量几乎是携程、去哪儿、美团、elong等垄断，一旦线上的水源被“掐断”，很多加盟商陷入到无法获客的恶性循环中。

对此，中国旅游协会副会长张润钢指出，资本入场后，部分管理酒店公司忽略了以提升单体酒店整体服务质量为根本的创业初衷，简单采用互联网的烧钱玩法，这不利于行业的健康发展。

他认为，“整合单体酒店市场不是只靠简单的贴牌，关键是要提升单体酒店的品质，帮助单体酒店进行专业化和标准化升级。”

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现在的OYO，用内忧外患来形容也不为过。

内忧方面，从去年7月起就曝出内部大裁员，一线团队的裁员规模达到50%。今年在疫情影响下，OYO的三个主要市场：印度、中国和美国都有大规模关店的现象。

7月7日，一位员工还在在脉脉上吐槽，“不知道还能干几天”，而早些时候，另一些员工也埋怨：“管理者定下的KPI根本无法完成，不造假，因为绩效不达标被开，造假被廉正合规部开，反正左右都是被开。”

底层员工动荡，高层也是“风雨欲满楼”。

2019年7月，八名CXO团队中的一位高层付小明离职。首席业务发展官柳方只入职了两周便离开。内部员工透露，OYO派系林立，字节跳动系、神州租车系等等林林总总，乱象丛生。

外患方面，单体酒店市场有更多的资深玩家进场，对OYO形成压力。

2019年5月，华住酒店集团创始人兼董事长季琦特意奔赴成都，为H酒店的发布会站台，H酒店对标的就是OYO。除华住外，铂涛旗下商旅酒店品牌非繁诚品，首旅如家旗下的云系列酒店，都在挖掘存量巨大的单体酒店市场。

早期，由于与OTA市场天然的竞争关系，让OYO在印度被OTA们集体封杀过，今年5月，OYO重上国内OTA平台，背后代价不菲，为每一家酒店每年支付给美团5万元的“渠道费”，给携程支付2万元。

在酒店连锁业，有人将OYO和共享单车OFO对标，同样都是资本加持下的失速，而没来有顾得上内部管理、品控以及品牌塑造，也一直负面缠身。

从2018年到现在，OYO累计获得了12亿美元的融资，但与花钱速度相比仍是捉襟见肘。如果他每年给美团、携程分别缴纳5万和2万的“渠道费”计算，以八千家酒店来计算的话，每年花在两个OTA平台的钱分别是4亿和2亿。

可能是OYO创始人高估了中国市场，急于把印度的成功经验复制到中国来。雅阁酒店集团发展总监认为，印度酒店和互联网的发展水平远低于我国，通过统一品牌降低客户决策，增加营收可以走得通。

“但在我国，各种连锁酒店开店规模在萎缩，同质化的地段酒店市场越来越难做，并不会因为夫妻店升级后的统一招牌、统一布局而改变现状。”

多年前，面对中国的高速发展，印度人曾评价：“中国人跑得太快，灵魂跟不上脚步。”今天，这句话反用在这家印度企业身上，再贴切不过。

天道好轮回，苍天饶过谁。

（本文由新经济沸点原创，作者郭娟，未经授权，请勿转载。）