SAP 需要挑战者

文|牛透小哥

在 SAP 全球蓝宝石大会上，奥运冠军邓亚萍说了一句令人印象深刻的话：做任何事情，放弃最容易，但想赢并不容易。

这是邓大魔王谈孩子教育时，发自内心的一句话。她希望自己的孩子能够多吃苦，学会坚持，咬住最后一口气——这样才有赢的可能。

SAP 在中国市场笑傲江湖多年，可谓不折不扣的赢家。但 SAP 此前发生的高层震荡也恰恰说明，这家企业服务巨头遇到了挑战。

SAP 确实需要一个挑战者，一个重量级的本土挑战者。

SAP 需要挑战者

2002年，SAP 宣布进入中小企业市场，公司高管就这一话题接受了媒体采访，南方都市报的标题是《SAP 高层访谈：“我们还没有对手”》，真实传达了 SAP 彼时独孤求败的神情。

实际上在2001年，中国企业服务公司金蝶已经登陆香港联交所创业板。几年后，金蝶将 SAP 作为了公司的主要竞争对手。SAP、Oracle 等巨头向中小企业用户扩张，金蝶反向而行，直指巨头的腹地——大中企业市场。

2005年7月20日，金蝶成功转到联交所主板上市。2006年，SAP 监事会主席 Plattner 表示，在5到10年内，将出现来自中国的主要竞争者。在其他SAP高层看来，金蝶便是其中一个潜在挑战者。Plattner 还说，SAP 必须到亚洲去，成为当地主要竞争者，否则它们将吞并 SAP。

2013年3月14日，在纽交所上市的SAP市值首次突破1000亿美元（约合人民币6215亿元）大关，得益于公司上一年度在云计算、HANA 和移动业务上实现了较快增长。而同期金蝶的市值约31.2亿港元（约合人民币25亿元）。仅从市值粗略算：

1个 SAP = 249个金蝶

七年之后，截至北京时间 6 月 30 日早间，SAP 总市值为 1701 亿美元（约合人民币 12042 亿元），金蝶总市值也飙升至 566 亿港元（约合人民币 517 亿元）。即：

1个 SAP = 23 个金蝶

本土竞争者的进步是有目共睹的，但对 SAP 依然望尘莫及，前面横着的鸿沟短期内难以跨越。在这个“残酷”现实下，国内选手还能怎么玩？

不过，也并非没有希望。

这次全球疫情让企业认识到，数字化转型势在必行。而数字化转型需要拥抱云计算，用 SAP 的表述就是：云服务正在帮助全球数百万家企业转危为安。SAP 大中华区总裁纪秉盟称，帮助客户成功上云是 SAP 及大中华区客户绝对优先的工作。

事实上，SAP 的云业务增速已经放缓。牛透社此前做过报道，SAP 提前结束联席 CEO 状态，就是为了应对当下的挑战。

SAP 的云业务由已经出局的公司前联席 CEO Jennifer 负责。她于 2004 年加入 SAP，2017 年成为首位加入 SAP 董事会的美国女性。在其任职期间，SAP 收购了 Concur 和 Qualtrics 等公司。Jennifer 的离职，除了与联席 CEO 的弊端有关外，云业务增速放缓或是最主要的原因。

2019 财年，SAP 云业务营收 69.34 亿欧元，同比 2018 财年（49.33 亿欧元）增长 39%，这样看全年增速也不低。

而 2020 年一季度，SAP 云业务营收 20.11 亿欧元，同比 2019 年一季度（15.55 亿欧元）增长仅 29%。

要知道，这一增长指标在 2019 年一季度的数字可是 45%，下滑了 16%。对于云业务来说，疫情反而是扩张的绝佳时机，SAP 云业务增速放缓是一个不争的事实。

十八年后，中国本土的竞争者与 SAP 依然不在同一量级，SAP 太需要一个能挑战其地位的本土竞争者。所有的独孤求败，由于缺少对手的鞭策，最后可能真的会求败得败。

58 同城便是一个典型。收购赶集网之后，58 同城认为自己的市场占有率高达 60% 以上，于是管理层就没了危机意识。在合并后相当长的时间里，姚劲波陷入了迷茫——58和赶集打了 10 年，突然合并，假想敌消失，58失去了对标对象，他陷入了自觉安全的幻觉中。

此后，58 同城不但没有拿得出手的产品，还错过了移动互联网大潮，不可避免地走向衰落，如今正在被并购的路上。

同样，滴滴垄断国内 90% 的网约车市场后，变成了网约车领域的“恶龙”，司机和乘客都怨声载道，平台有逐渐没落的趋势，甚至不时传出被美团并购的绯闻。

SAP 也一样，它需要一个高段位的本土挑战者，像磨刀石一样，给它危机感，督促它前进，避免巅峰之后走向衰落。

SAP 在中国市场没有敌手，因为它背后站着一帮财大气粗的巨头。

隐藏在巨头背后的超级公司

SAP 中国成立 25 年来，积累了一大批巨头级客户。SAP 宣称的“ 70% 的财富两千强企业在中国都是 SAP 的客户”，大多数 SaaS 企业都不敢奢望。

比如，在产业链上游，由国电和神华重组而成的国家能源集团就是 SAP 的标杆客户。重组前的国电和神华，多年前已经上线了 SAP 系统。重组后，国家能源集团近千家二三级单位之间，贯通了煤、电、路等全业务链。

海康威视是从制造到服务不断跨界转型升级的一个代表，它也是 SAP 在中国产业链中游客户中的典型。在安防监控领域，海康威视连续八年蝉联全球第一，市场份额高达 38%，产品进入了全球 150 多个国家。SAP 与海康威视合作十多年，从 ERP 开始，不断扩充完善，帮海康威视建立了数字化核心系统。

SAP 在下游的一个典型客户是小米，该公司于 2019 年进入《财富》全球 500 强。仅 8 年时间，小米成为了最年轻的世界500强企业。小米成立第二年，购买了 SAP 的 ERP，实现了从制造到销售整条业务链的体系化管理，小米坚持硬件综合利润率不超过5%。

SAP 客户众多也有一些客观因素。

在中国，SAP 的企业客户大多是外向型企业，这些企业要么天然习惯使用 SAP，要么迫于出海的需要，不得不使用 SAP 系统来与国际体系接轨，SAP 在这些企业推广开来也是很自然的事情。

如果往更深的层面挖，从管理学维度也能找到 SAP 被巨头青睐的“密码”。

HR SaaS 平台”智思云”联合创始人陈政表示，管理思想领域可分为“白头发”、“灰头发”和“黑头发”。“白头发”是基础理论创新者，比如德鲁克、明茨伯格，多半是在大学教书；“灰头发”，是基于理论创新的管理模型发明者，比如波士顿矩阵、德勤方程式、麦肯锡7s模型、营销的漏斗模型等，他们主要在管理咨询公司；“黑头发”，则是拿着这些模型为客户做咨询项目的管理咨询顾问。

在西方，“白-灰-黑”都在密切高频与企业实践接触，建立了一个共同体，以哈佛商业评论等出版物作为基地，自发形成了一个自然生态，在背后推动和吸收企业创新的成果。

陈政告诉牛透社，SAP 的顶级项目都是在与“灰头发”合作，SAP 甚至 Oracle 在全球的成功，在于他们主动融入这个“管理思想服务生态”，获取了生态红利，他们的品牌溢价理所当然。而这种“自然生态”在中国培育得并不理想。

在大国贸易冲突、全球陷入疫情困境的形势下，全球经济格局更加错综复杂。SAP 在中国市场如何定位自己，也影响着行业内的每一个玩家。